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资本重仓之下,谁会是互联网时代的CVS?

2019-05-30 15:26:49   来源:投资家网  作者: 

摘要:在CVS的发展过程中,并购整合建立足够的规模和覆盖使其能够有效承接保?#23637;?#21496;和企业雇主的PBM服务需求,而其对PBM领域和问诊领域的进入则强化了其体系药店的服务能力和市场竞争能力。可以说在CVS模式中,规模和覆盖是基础,规模和覆盖带来服务能力,服务能力带动增值业务,增值业务强化服务能力并使更多并购整合成为可能。

从1963年第一家CVS便利店开业,50多年间,CVS Health已经发展成为拥有万家门店,年销售额近2000亿美元的美国最大药店零售巨头。CVS从90年代开始通过大量并购医药连锁企业进行网点扩张并开始进入PBM领域,建立药店生态圈,2007年更是通过并购分钟诊所从一家传统的药品零售连锁企业发展成一家整合创新型药房健康保健连锁企业。2018年CVS以690亿美元对美国第三大保?#23637;?#21496;Aetna进行了?#23637;海?#36827;一步强化了其服务于消费者、保?#23637;?#21496;和企业雇主的能力,通过打造轻问诊、PBM及药事服务、保险服务成为了一站式的医疗综合服务提供者。


中国的医药零售市场集中度远低于美国,一心堂、益丰等上市医药连锁企业,以高瓴为代表的大型资本纷纷通过并购整合扩大门店数目,然而由于中国医药零售市场过于分散,短期内很难看到一家企?#30340;?#22815;通过并购建立起类似CVS的市场地位(药店零售市场销售额占比超过50%)。在互联网时代,是否有其他路径能够打造中国的CVS是一个值得行业从业者关注的话题。


在CVS的发展过程中,并购整合建立足够的规模和覆盖使其能够有效承接保?#23637;?#21496;和企业雇主的PBM服务需求,而其对PBM领域和问诊领域的进入则强化了其体系药店的服务能力和市场竞争能力。可以说在CVS模式中,规模和覆盖是基础,规模和覆盖带来服务能力,服务能力带动增值业务,增值业务强化服务能力并使更多并购整合成为可能。


规模和覆盖可以通过并购建立,但在互联网时代亦有可能通过虚拟连锁手段进行建立。基于互联网的虚拟连锁的建立有三个必要条件:一是行业从业者的基础信任;二是互联网技术?#25945;?#21644;业务技术?#25945;?#30340;整合能力;三是对虚拟连锁参与者的运营提升能力。


零售行业从业者目前对互联网企业的进入态度复杂,一方面希望借力发展,另一方面也担心被直接替代,互联网企业若没有恰当的合作策略很难赢得行业从业者的信任从而快速建立规模化的联盟。药品零售是一个高度监管行业,任何一家互联网企业提供的技术?#25945;?#24517;须符合监管部门的相关要求,具备药品全程追溯能力,具备符合监管政策要求的处方承接能力等;更为重要的是互联网企业需要谙熟药品零售企业的经营逻辑和流程并能够将互联网?#25945;?#21644;药品零售企业的运营系统进行有机整合。药品零售企?#30340;?#21069;?#27982;?#20020;利润?#24335;?#20302;,成本上升,服务单一的挑战,互联网企?#30340;?#22815;为其带来何种经营提升能力对快速吸引零售药店加入至为关键。


我们选取了市场上比?#31995;?#22411;的三家互联网企业来逐一分析互联网企业通过虚拟连锁模式建立基础规模和覆盖,打造CVS模式的可能性。


首先是阿里健康,阿里健康2019财年实现销售收入约51亿,其中医药自营42亿,?#25945;?#19994;务接近7亿,消费医疗1.3亿。阿里健康的愿景是“让大数据助力医疗,用互联网改变健康,为10亿人提供公?#20581;?#26222;惠、可触及的医药健康服务”。但到目前为止,阿里健康的主业仍然是医药电商,而且主要是线上自营。阿里健康在线下战略投资了华人健康、山东漱玉平民等连锁药店开展线下和线上业务相结合的探索。目前未看到阿里健康大量线下开店或并购的动作,?#21442;?#35266;察到阿里健康对战略合作伙伴更深层次的技术?#25945;?#25972;合和服务。在对药店赋能方面阿里主要联合饿了么开展“急送药”服务,未观察到更多的远程医疗、处方流转甚至保险等领域更深层次的对药店的赋能。阿里健康在互联网医院方面自身的发展也并不明朗。由于阿里刚进入行业时是以颠覆者的姿态进入,行业从业者普遍抱有谨慎态度,目前阿里健康和药店的合作更多是线上C端流量承接方面的合作,合作对象也以较大型医药连锁为主。这些连锁一方面希望承接到一些C端流量,但同时也对丧失自身的C端影响力充满疑?#24688;?#26410;来若阿里健康需要和更多零售企业建立更深层次的技术整合,其C端基因是否能够有效地服务于整合药店端的经营?#25945;?#20134;有疑问。


阿里健康C端流量优势明显,但这一定程度上也对其是否有足够决心和能力走到线下,建立和零售企业的深度合作造成了障碍,未来阿里健康是希望继续利用其线上流量拓展其他基于线上的健康服务,还是选择加快线下虚拟整合布局目前尚不明朗。


京东健康承载京东“纵深行业,再造京东”战略的大任务,一开?#27982;?#26377;选择和阿里健康优势的?#25945;?#19994;务?#37096;梗?#32780;是从自营业务,?#30784;?#20140;东大药房”集中发力,经过两年的整合和孵化,业务发展非常迅猛,收入接近一百亿,甚至超过了传统老牌连锁,?#28909;?#32769;百姓,成为线上线下最大的零售医药业务体。如此发展,基础是京东在自营业务的品牌与客户信?#25285;?#20877;?#30001;险?#20004;年的高速发展,让京东健康成为“医药销售”产业不容忽视的力量,传统医药工业厂商,如GSK,正大等都选择和新生巨头战略合作,更多的医药工业厂商也频频?#31454;謾?/p>


与?#36865;?#26102;,京东健康在阿里健康忽视的B2B业务集中发力,上线了自身的批发业务体“药京采”。通过前期积累行业认可,以及京东核心两大优势——数科和物流,把业务的大手伸向地市级别流通商和中小药店等第三方终端,第一年上线就进入到行业前?#23567;?#33647;京采积累出的采购优势,正在转化成对上游工业的更强的谈判优势。在此期间,这些更具价格优势的产品也正在慢慢俘获中小型流通和零售企业的芳心。这块业务交给京东黄埔走出的管培生来带,可见对这块重视程度,而且未来三年京东也会在这里压倒性的投入。据内部高管所说,本身产业互联网核心就是B2B,而这一块本身做好了,就是一张独立线下大网,将会是京东健康的新客户发源地之一,也是专属京东健康的前置仓。


为了更好发展自身核心业务,京东秉承了不怕做重,不怕做长的一贯战略,战略投资中国最大医疗集团。与?#36865;?#26102;,自身打造互联网医疗也正在和线下医院正在慢慢融合。


第三家比较有代表性的企业是融贯电商。融贯电商目前已经是B2B领域的龙头企业,2018年其?#25945;℅MV?#40644;?000亿,在线交易零售药店超过25万家。由于其长期在B2B领域的耕耘,融贯电商拥有?#30340;?#36739;高的信任度,同时?#24425;?#24713;企业服务市场,具备有效整合互联网技术?#25945;?#21644;零售企业运营?#25945;?#30340;能力;其2017年开始部署药店SaaS系统以来,已经快速拥有了近2万家药店?#27809;В?#21152;之过往多年沉淀的供应链直连网络系统,形成底层数字化基础设施和供给侧的数字化资产。融贯电商目前采取的发展模式是S2B2C,通过服务供应链上医药流通和零售企业的互联网转型升级提升各方效率,进而为零售企业提供互联网生意工具并整合第三方金融、配送等服务于本地消费者。在整合服务方面,我们观察到公司已经开始在互联网医院、保险领域有所动作,在部?#26234;?#22495;尤其三四线城市推出了菲加药房模式,在产品引入、集中采购、品牌建设、互联网化的?#27809;?#31649;理、库存一体化、供应链金融、第三方服务引入等联合药店进行新零售服务探索。


融贯电商看上去有更广泛的行业合作基础,其在线交易商家多为中小连锁和单体药店诊所,自身发展能力受限,有抱团发展的愿望;其TO B服务的经验使其能够有效整合互联网服务?#25945;?#21644;零售端的运营?#25945;ǎ?#20854;TO B交易形成的巨大采购量能够为虚拟连锁合作企业带来成本优势,未来若能够有效整合保险、远程医疗等服务,并发挥其商业合作伙伴的仓储配送等能力,也是虚拟连锁建立领域一个值得关注的参与者。


互联网时代到底谁能够成为中国的CVS这个问题的答案并不明朗,不管是传统线下企业还是互联网企业都在进行积极探索。以上选取的三家互联网企业中阿里健康拥有巨大的C端流量优势,京东健康则包含医疗服务、B2B业务等更全面的产业布局,融贯电商则试图利用其领先的B2B领域形成的基础设施带动零售企业实?#20013;?#38646;售转型,三家企业各有其代表性。随着医药分开的进一步推进,中国的医药零售市场将进一步扩大,消费者需要类似CVS这种一站式医疗健康服务企业,我们相信在中国的市场环境下会有多种成功模式存在,但不管是何种模式,足够的规模和覆盖、强大的技术?#25945;ā?#20840;面的业务整合服务能力应该是中国版CVS的必备要素。


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